Разработка эффективного плана управления рисками может предотвратить перерастание мелких проблем в большие. Различные типы планов управления рисками могут касаться расчета вероятности события, его влияния на вас, того, какие риски являются спекулятивными и как уменьшить проблемы, связанные с этими рисками. Планирование поможет вам справиться с трудными ситуациями, которые возникнут или будут возникать, и предотвратить их.
Шаг
Шаг 1. Понять, как работает Управление рисками
Риск - это эффект (положительный или отрицательный) из-за события или серии событий, происходящих в одном или нескольких местах. Риск рассчитывается на основе вероятности того, что событие превратится в проблему, и результирующего воздействия (риск = непредвиденные обстоятельства X воздействие). Для анализа риска необходимо определить различные факторы, в том числе:
-
Происшествие: Что могло случиться?
Разработка плана управления рисками Шаг 1 Бюллетень 1 -
Вероятность: насколько вероятно, что событие произойдет?
Разработка плана управления рисками Шаг 1 Бюллетень 2 - Воздействие: насколько серьезным будет воздействие, если оно произойдет?
- Смягчение: как (и насколько) вы можете снизить вероятность.
- Непредвиденные обстоятельства: как (и насколько) вы можете уменьшить воздействие?
- Снижение = смягчение последствий X непредвиденные обстоятельства
- Подверженность = Риск - Снижение
- После того, как вы определите указанные выше переменные, вы получите результат «Экспозиция». Это тот риск, которого нельзя избежать. Подверженность также может называться угрозой, ответственностью или серьезностью, но все они относятся к одному и тому же. Воздействие будет использоваться, чтобы помочь определить, нужно ли выполнять запланированную деятельность.
- Часто это формула соотношения затрат и выгод. Вы можете использовать эти элементы, чтобы определить, выше или ниже риск внедрения изменения, чем риск невыполнения изменения.
- Предполагаемый риск. Если вы решите продолжить (иногда у вас нет выбора, например, постановления правительства), ваше воздействие становится предполагаемым риском. В некоторых средах предполагаемый риск переводится в рупии, которые затем используются для расчета прибыльности конечного продукта.
Шаг 2. Определите свой проект
В этой статье давайте рассмотрим, что вы отвечаете за компьютерную систему, которая предоставляет важную (но не критическую) информацию большой группе людей. Главный компьютер, на котором установлена эта система, старый и нуждается в замене. Ваша задача - разработать план управления рисками для этого переезда. Этот план будет отображаться в упрощенной модели, в которой риск и воздействие будут разделены на категории «Высокий», «Средний» или «Низкий» (этот метод очень распространен в Управлении проектами).
Шаг 3. Получите мнение других
Обсудите риски. Соберите несколько человек, которые хорошо знакомы с проектом, и попросите их рассказать о том, что произойдет, как его предотвратить и что нужно делать, если это произойдет. Делайте много заметок! Вы будете использовать результаты этого важного сеанса несколько раз на следующих этапах. Будьте открыты предлагаемым идеям. «Нестандартное» мышление - это нормально, но сохраняйте контроль над сеансом, чтобы сосредоточить его на цели.
Шаг 4. Определите последствия каждого риска
В ходе сеанса мозгового штурма была собрана различная информация о том, что произойдет, если риск станет реальностью. Свяжите каждый риск с последствиями, упомянутыми во время сеанса, как можно конкретнее. «Отсрочка проекта» должна быть разбита, например, на «Проект будет отложен через 13 дней». Если есть значение в рупиях, просто упоминание «Превышение бюджета» было бы слишком общим.
Шаг 5. Устраните неактуальные проблемы
Например, если вы переместите компьютерную систему автосалона, тогда ядерная война, чума или астероиды-убийцы не будут мешать вашему проекту. Вы ничего не можете сделать, чтобы спланировать или уменьшить воздействие. Однако имейте в виду, что вы не включаете эти события в свое планирование рисков.
Шаг 6. Перечислите все выявленные элементы риска
Необязательно расставлять их по порядку. Просто зарегистрируйте их по одному.
Шаг 7. Включите вероятности
Для каждого элемента риска в вашем списке определите, является ли вероятность того, что эти риски действительно возникают, высокой, средней или достаточно низкой? Если вы должны использовать числа, вероятность для низкой шкалы составляет 0,01-0,33, средняя = 0,34-0,66 и высокая = 0,67–1,00.
-
Следует отметить, что если вероятность того, что событие станет реальным, равна нулю, это означает, что риск больше не рассматривается. Нет смысла думать о том, чего не случится (злой тираннозавр ест свой компьютер).
Шаг 8. Определите воздействие
В общем, влияние определяется как высокое, среднее или низкое в соответствии с определенными рекомендациями. Если вам нужно использовать числа, это означает шкалу воздействия от 0,01 до 1,00, то есть от 0,01 до 0,33 = низкий, 0,34 - 0,66 = средний, 0,67 - 1,00 = высокий.
-
Примечание: если влияние события равно нулю, риск не нужно регистрировать. Нет причин думать о несущественных вещах, несмотря ни на что (моя собака ужинала).
Шаг 9. Определите риск элемента
Для этого часто используются таблицы. Если вы используете высокие, средние и низкие значения, мы рекомендуем использовать верхнюю таблицу. Если вы используете числовые значения, вам нужно рассмотреть немного более сложную систему подсчета очков, аналогичную второй таблице здесь. Важно отметить, что не существует универсальной формулы для объединения вероятности с воздействием, и формула варьируется в зависимости от человека и проекта. Формулы в этой статье являются лишь примером (хотя и основаны на реальных событиях):
-
Будьте гибкими в анализе.
Иногда вам нужно переключаться между методом T-S-R и численным методом. Вы можете использовать таблицу, аналогичную приведенной ниже.
Шаг 10. Отсортируйте все риски
Перечислите все идентифицированные элементы, начиная с самого высокого риска до самого низкого.
Шаг 11. Рассчитайте общий риск
Здесь вам помогут цифры. в таблице 6 у вас есть 7 рисков со значениями T, T, S, S, S, R и R. Эти значения можно изменить на 0, 8, 0, 8, 0, 5, 0, 5., 0, 5, 0, 2 и 0, 2, из таблицы 5. Средний общий риск составляет 0,5 или умеренный.
Шаг 12. Разработайте стратегию смягчения последствий
Снижение риска призвано снизить вероятность того, что риск станет очевидным. Обычно это нужно делать только для элементов High и Medium. Вы можете уменьшить нижний элемент, но поставить остальные на первое место. Например, если элемент риска может задержать доставку критически важных деталей, вы можете снизить риск, заказав их на ранних этапах проекта.
Шаг 13. Разработайте план резервного копирования
Непредвиденные обстоятельства обычно предназначены для уменьшения воздействия, если риск не становится очевидным. Опять же, обычно вы будете разрабатывать только непредвиденные обстоятельства для элементов High и Medium. Например, если важная деталь, которая вам нужна, не приходит вовремя, вы можете быть вынуждены использовать старые детали, которые есть в наличии, пока ждете новые детали.
Шаг 14. Анализ эффективности стратегии
Насколько уменьшена вероятность и воздействие? Оцените свою стратегию непредвиденных обстоятельств и смягчения последствий и назначьте эффективную оценку своим рискам.
Шаг 15. Рассчитайте эффективный риск
Теперь ваши семь рисков - это S, S, S, R, R, R и R, что означает 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2, 0, 2, 0, 2 и 0, 2. Таким образом, вы получаете средний риск 0,329. См. Таблицу 5, и мы обнаруживаем, что общий риск классифицируется как Низкий. Изначально ваш риск средний (0, 5). После реализации стратегии управления ваша подверженность низкому уровню (0,329). Это означает, что вы снизите риск на 34,2% за счет смягчения последствий и непредвиденных обстоятельств. Безопасно!
Шаг 16. Отслеживайте свой риск
Как только вы узнаете величину риска, вам нужно определить, как узнать, реален ли риск, чтобы вы знали, когда и нужно ли вам создать план резервного копирования. Это делается путем выявления признаков риска. Делайте это с высоким и средним стихийным риском. Затем, по мере продвижения проекта, вы сможете определить, превратился ли элемент риска в проблему. Если вы не знаете признаков, есть большая вероятность, что риск может стать реальным, и никто этого не заметит, и повлияет на проект, даже если у вас есть хороший план резервного копирования.
подсказки
- В ситуациях, когда у менеджера проекта слишком много функций управления рисками, анализ может быть ограничен критическим путем проекта. В таких случаях рекомендуется рассчитывать несколько критических путей с, возможно, дополнительным временем задержки, чтобы более активно выявлять задачи, которые могут оказаться на критическом пути. Это особенно уместно, когда один менеджер проекта контролирует несколько проектов, но не затмевает другие функции планирования и контроля (см. Предупреждения).
- Снижение = Риск - Воздействие. В этом примере (и предполагая, что проект стоимостью 1000000 долларов США) ваш риск составляет 0,5 X 1000000 долларов США (500000000 IDR), а ваш риск составляет 0,329 X 1,000,000,000 IDR (329,000,000 IDR), что означает, что величина снижения = 171000000 IDR. используйте его как показатель разумной суммы затрат на управление риском, которая должна быть частью пересмотренной сметы проекта (например, страховки).
- Изменения в плане. Управление рисками - это неопределенный процесс, потому что риск постоянно меняется. Сегодня вы можете назначить несколько рисков с высокой вероятностью и воздействием. На следующий день вероятность или влияние могут измениться. Кроме того, некоторые риски могут полностью исчезнуть, а другие появиться.
- Вы можете использовать Exposure, чтобы определить жизнеспособность проекта. Если общая смета проекта составляет 1000000 долларов, а ваша подверженность риску составляет 0,329, общее правило состоит в том, что проект может превысить смету на 329000 долларов. Можете ли вы выделить немного дополнительных денег на всякий случай? В противном случае, возможно, пересмотрите масштаб вашего проекта.
- Используйте рабочие документы для постоянного мониторинга планирования рисков. Риски всегда меняются, старые риски могут быть потеряны, а новые риски сосредоточены.
- Сигналы раннего предупреждения являются частью хорошего планирования резервного копирования. Если какие-либо результаты теста показывают, что необходим резервный план, не забудьте ускорить получение результатов. Если нет хорошего предупреждающего сигнала, попробуйте создать свой собственный.
- Всегда проводи расследование. Что ты пропустил? Что могло случиться, о чем вы не учли? Это одна из самых сложных и важных задач. Составьте список и проверяйте его несколько раз.
- Если вы менеджер проекта с минимальным опытом или небольшой проект, подумайте о том, чтобы сэкономить время, пропуская шаги, которые не работают или мало влияют на проект, пропустите формальную оценку вероятности и воздействия, выполните «мысленный расчет» и прыгайте. прямо в проект и посмотрите. Например, если вам нужно выполнить техническое обслуживание электрической цепи, и это действие приведет к «выключению» сервера, риск перемещения сервера в новую цепь больше, чем ожидание завершения обслуживания для повторной активации сервера. В обоих случаях сервер выключится, но вы можете указать, какое действие менее рискованно для проекта.
Предупреждение
- Не надо пусть политика вмешивается в ваши суждения. такое случается часто. Люди не хотят верить, что то, что они контролируют, может быть проблематичным и будет возражать против вашего уровня риска. Может, и в самом деле риска может и не случиться, но есть вероятность, что человек следует за собственным эго.
- Не игнорируйте полностью элементы с низким уровнем риска, но и не тратьте на них время. Меры High, Medium и Low показывают, сколько усилий будет направлено на отслеживание каждого риска.
- Подумайте, что может случиться, если две или три проблемы возникнут одновременно. Вероятность очень мала, но влияние будет огромным. Практически все крупные катастрофы связаны с различными ошибками.
- Не усложняйте проект слишком сильно. Управление рисками - важная часть проекта. Однако не позволяйте препятствовать реальной работе вашего проекта. Если вы не будете осторожны, вы можете в конечном итоге преследовать нерелевантные риски и перегружать свои планы бесполезной информацией.
- Не думайте, что все риски идентифицированы. Природа риска непредсказуема.
